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企业内部创新,你要掌握这五个法则

文章来源:南方精英     时间:2016-08-15 15:54    点击:
如何提高企业内部创新的成功率?迅雷创始人程浩以自己过去15年在互联网领域工作的一线经验,分享了5个要点:精英小团队、独立运作、内部竞争、团队激励以及区分创新类型。
企业内部创新,你要掌握这五个法则

如何提高企业内部创新的成功率?迅雷创始人程浩以自己过去15年在互联网领域工作的一线经验,分享了5个要点:精英小团队、独立运作、内部竞争、团队激励以及区分创新类型。

内部创新是很多企业的必经之路,只要企业到一定规模,早晚是要做内部创新的。

但是,当创业公司逐步走上正轨,发展壮大以后,变革性的内部创新就会变得非常困难。如果容易的话,市场早就是BAT的天下,没创业者什么事了。

那么,内部创新到底难在哪里?有没有什么好办法?以下几点,是我认为能够帮助企业提高内部创新成功率的一些方法。

组建精英小团队做敢死队

自组织、不能有菜鸟

3个人是敢死队标配

第一个就是组建精英小团队去做敢死队。敢死队两个特点:第一,自组织。第二,不能有菜鸟。

所以不是去指定谁做敢死队,而是你们谁想去做,自己站出来。这样选出来的人,才是对这个项目有成功信念的人。

为什么叫敢死队?说白了就是可能有去无回,所以风险一定要透明化,开始之前就讲清楚:这次创新很有可能不成功,99%失败,1%成功,但是成功只要有一次就够了。

所以这样的队伍不能有菜鸟,一定要最有经验的人来做。有经验的人经历过起落,抗压能力和对失败的承受能力会更高。凭借过往的积累,他们也能对创新项目面临的难点、问题会更为敏锐,更容易在项目早期就找到面临的核心症结,有更快速的纠错能力。

敢死队的标配是3个人,一个产品经理,两个研发,没有测试也没有UI。换句话说,每个人都是测试者,而产品经理自己就是UI。

在前期的创新试错阶段,一定是小规模的,如果一上来就是30到50个人,一旦这个业务没起来,成本太高,对整个公司都会产生负面影响。我同事说过一句话,特别有道理。他说,一个3到5人做不好的项目,30到50个人也做不好。

独立运作

上层只帮忙、不添乱

去KPI、内部市场化

独立运作包括很多方面,第一条就是上层只帮忙,不添乱。

内部创新最怕什么?领导天天问最近怎么样了,有没有数据?我帮你们诊断一下。

所以上层一定不能有过多的干预。干预越多,压力越大。好的情况应该是像VC投企业一样,不会天天问,如果有需要,团队会来找VC帮忙。只帮忙不添乱。

第二就是去KPI。领导一定不能说,这个创业项目,我给你3个月时间,如果拉到10万用户,你可以再做三个月。

如果我这么要求你,你肯定能给我拉来10万用户。因为拉用户的方法太多了,但是拉来的用户不一定是有效用户。一定不能拿KPI去考核早期业务,一考核肯定出问题。

第三是内部的市场化非常重要。

还是上面那个例子,你要求我一个月拉10万用户。如果是大公司,可能我的产品做得还不是那么好,但是老板既然说了,我就去各个部门蹭资源、蹭流量,凑10万用户并不难。

问题在哪里? 产品没做好就开始蹭各种资源做推广。如果没有明确的内部市场化,这些资源都可以通过人际关系搞过来。

但是你的产品不行,推出去以后就是祸害公司的品牌,而且这样就把公司内部关系弄得很复杂,这次你帮我一下,下次我再支持你一下,最后就变成谁能搞关系,谁的考核就更好。

所以内部市场化很重要。怎么做?一个简单的方法就是发虚拟币。比如我是A部门,你是B部门,你从我这儿买广告位,我这个广告位对外卖10万,对你也卖10万,但是你没钱,就用虚拟币支付。

这样从我的业绩考核来说,我卖给你广告位和卖给第三方是一样的,对于我来说也没有任何的损失。这样我作为资源提供方就不纠结了。

从你的角度来看,你也不会抱怨说,公司不给我资源了,或者花很大的精力去蹭。因为从机制上来看,所有的资源都是平等获取的。

同时在公司内部,虚拟币或者说资源当然是有限的,这也会让内部创业团队,对产品的投放推广更为慎重,减少在还未准备成熟时,就仓促推出糟糕产品的可能。

当然我们也必须要警惕,内部市场化并不是万能药,它也面临一个问题,就是可能会导致各部门各自为阵。你要做一个事,我不反对,但我也没有动力帮你。大家更多地专注在自己部门的业绩上。

这时作为CEO,你要去推动一些整体战略性的项目就比较难,要求你得有足够的权威去打破各个部门的边界,然后去推你的战略。

举个例子

拿微信和QQ举个例子,两个产品都是腾讯旗下的。微信出来很大程度上革了QQ的命?很多人现在都不用QQ了。

但是腾讯很厉害的一点是什么呢,在两个产品内部冲突如此之大的情况下,还能让QQ 不计成本地去推广微信,这是非常厉害的。

我想起我第一次用到微信,是什么情况呢?我开始挂着Q,看到我一个哥们头像旁边多了一个小标志,提示这个人微信在线。我就想微信是什么东西呢?然后就下载了微信。而且微信里面有用的SNS关系,都是从QQ通讯录里导入的,能做到这一点非常了不起。

鼓励内部竞争

几个团队做同样的事情

杀出来的一定是高手

鼓励内部竞争主要是说,两个团队可以同时做一件事情。一般来说我们觉得不行——资源浪费嘛。但是我们假设这个公司已经成长起来了,资源足够丰沛时,两个团队当然是可以做同一个业务的。

还是拿微信举个例子。当时同时在做微信的大概有三四个Team,最后张小龙杀出来了。大概一年前,腾讯也有两个部门同时做电影,一个是腾讯互娱,一个是腾讯视频,两个部门显然都有足够的理由要做电影。

马化腾选哪个部门?很简单,一起做,一个叫企鹅影业,一个叫腾讯影业。能杀出来的一定是高手,所以一定要鼓励内部竞争。

团队激励很重要

物质和精神都要激励

重奖轻罚,甚至重奖不罚

团队激励也很重要,不管是物质还是精神层面,都要有效地激励。

我记得几年前百度有一个内部创新奖,当时是李彦宏亲自颁奖,奖金100万美金。给一个五六个人的Team,平均一个人100万年终奖。所以创新一定是重奖,而且是重奖轻罚,甚至重奖不罚。

但是这样做呢,其实也有问题。比如你是做创新业务,我是做成熟业务的。其实对于大公司来说,成熟业务压力也很大,那为什么我的年终奖由KPI决定,你就可以重奖轻罚,或者只奖不罚,我心里肯定不平衡。

所以还是没有一个万能的药可以解决一切问题。

创新是体内还是体外循环?

提高竞争力的创新靠体内

资源输出型的创新靠体外

创新到底是在体内还是体外来做?首先我把创新类型分类来解释。

第一类,提高竞争力型创新,这一类应该是体内的。

拿百度来举例,百度贴吧,百度MP3,我管这几个产品叫提高竞争力型创新产品,因为它的核心是让用户能够更好地搜索到自己要的东西,这个是体内的。

还有一类,我把它叫资源输出型创新,就是输出流量,这种要考虑体外循环。

百度有啊、爱奇艺里面的内容都不是自己独有的,而是从百度搜索往外输出流量的,比如视频搜索流量就输往爱奇艺,购物搜索就输往百度有啊。

这些资源输出型的业务应该考虑体外循环,为什么呢?

第一,资源输出型创新不是公司的主赛道,有没有这个业务公司都无所谓。公司发展好的时候可能有些支持,发展得不好,我要裁员,首先从这些业务开刀。

我们常常听到一句话叫“大树底下好乘凉”,其实放在内部创业,应该说“大树底下你根本照不到阳光”,你感觉好像公司什么资源都有,但是这些资源轮不到你。

第二,资源输出型创新和公司原有业务的文化基因不一样。拿爱奇艺跟百度来讲,爱奇艺的核心竞争力是内容、媒体和销售,这个和百度技术导向的差别是很大的。

第三,资源输出型创新在体制内很难获得非常好的激励:

你奖励得多,原来的员工不平衡;奖励得少,大家觉得都没有分到。所以这里面又牵涉到平衡的问题,最好的办法还是拆分出去。

惰性。体制内创业容易产生平台惰性。它很容易夸大平台的价值,从而对平台产生依赖性。它带来一种心态就是,反正我有平台,不愁流量,产品做得大概能用,满足老板的要求就完了。

最后还有一点,就是内部创新一定要符合公司的战略,要和公司的核心业务相关联。只有相关联的时候,内部资源的支持力度才会比较大,并且,只有你和你的平台战略协同的时候,你才能够很容易地放大平台的优势。
 

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