南方精英 | HR 管理学院 | EM 能源管理学院 | EDU 南方精英网络学院

管理智库

如何根治风险近视症?教你几招!

文章来源:南方精英     时间:2016-08-22 16:54    点击:
外界存在许许多多的风险。要对其进行有效管理,必须首先看到它们。虽然风险近视症没有风险失明症那样严重,但它也会产生严重后果,会使人们身陷囹圄。如果人们的风险视界更加宽阔,这一切原本是可以避免的。
如何根治风险近视症?教你几招!

“风险近视症”是指个人或群体不能统揽风险的全局,只关注短期风险或很小范围内的风险。

外界存在许许多多的风险。要对其进行有效管理,必须首先看到它们。虽然风险近视症没有风险失明症那样严重,但它也会产生严重后果,会使人们身陷囹圄。如果人们的风险视界更加宽阔,这一切原本是可以避免的。

案例

风险近视症已经影响到了单个项目、整个组织甚至整个行业,使其因关注短期风险而丧失大局观。

2008年前的金融业

在2008年全球金融危机的前夕,银行和其他金融机构看待风险的方式,是典型的风险近视症。在2009年2月的一次讲话中,英格兰银行主管金融稳定的财务总监安迪·霍尔丹指出,世界金融体系存在一系列体制问题,而在过去的十多年中金融界还对该体系沾沾自喜。在谈及金融风险管理失败的原因时,霍尔丹指出,大多数数学模型都是只考虑较短(如10年)的时间窗口,只基于近期发生的经济事件。他说,人们很容易忘记很久之前发生的事件,也不怎么关心这些事件重现的概率。霍尔丹称之为“灾难近视症”,并指出正是它催生了这类不能反映灾难真实概率的数学模型。

项目管理成功,但经营失败

伦敦千年穹顶就是一个很典型的例子。从项目管理方面来看,该项目是很成功的,因为它实现了所有的交付目标。但是,从经营方面来看,该项目是失败的。本想把千年穹顶建成一个主要的旅游景点,用以展示英国的发明和创新,但实际到访的游客非常少。该项目未能实现预期的战略利益,因此,从商业角度看是失败的。后来,它被改造成O2竞技场,作为一个举办大型体育、娱乐和文化活动的场所,并获得了巨大成功。

诊断和症状

风险范围非常广阔,包括影响我们目标实现能力的无数不确定性。风险触及遥远的未来,涉及各个角落,并超出我们的视野。我们应该认识并管理每一种重要的不确定性,包括那些在较远未来才可能发生的重要的不确定性。

然而,由于受潜意识中的邻近性(时间和空间上的邻近)和亲近性(与个人兴趣的相近)这两个因素的影响,组织及其项目团队可能主要关注那些离他们最近的风险。一旦这种自然的近距关注使人们无法看到并适当关注更远的风险,那么也许就发生了风险近视症。风险近视症有一些明显的症状。

只关注风险细节,缺少大局观

患风险近视症的项目团队和组织很容易过分关注单个风险的细节,而忽略全局。往往只要看一下他们的风险登记册,便可以发现这个问题。风险登记册对具体风险的描述极其详尽,涵盖方方面面,讨论了种种诱因,考虑了诸多特点,并列举了其对项目的每一种可能影响。虽然这种详细关注可能有利于管理每一个具体风险,但其带来的危险是,太多的时间和精力被用于关注已识别的风险,以至于无法顾及大局,无法注意那些尚未识别出的风险。

只强调短期的战术风险,而忽视长期的战略风险

风险近视症的另一个症状是过分关注近期可能发生并影响战术执行的风险。当然,这些风险甚为重要,予以优先关注也并不为错,因为需要立即对它们制订应对计划,需要重视它们对短期战术的影响。但是,不能因为强调这些风险而对其他更远的重要风险视而不见。

只关注少数风险种类

风险近视症造成的另一个结果是,只关注少数风险种类。这个结果与只关注短期风险类似。人们往往只考虑自己最熟悉领域内的风险。例如,工程师往往能看到许多技术风险,而无视商业或外在风险;采购专家能够清楚地看到合同风险,但可能看不到与组织内部资源有关的风险。人们倾向于在熟悉的地方查找风险,却很难走出自己的舒适区去探究风险。

只关注直接影响

虽然项目或企业的发展都有许多阶段,但是风险近视症患者只关注风险对当前阶段的影响,而忽略风险对整体目标或最终结果的潜在影响。此症状的表现是采用一种被称为“滚动式风险管理”的风险过程。

只见“树木”不见“森林”

要了解单个风险(树木)与总体风险(树林)之间的重要差别,就需要问一下“项目的风险程度究竟有多高”。虽然风险登记册中已经列出所有已识别的风险,并且进行了优先级排序,制定了应对措施,指定了责任人,但是这仍然回答不了“项目的风险程度究竟有多高”。一个项目的总体风险与需要管理的单个风险是很不同的。

治疗方案

就像治疗生理近视症一样,治疗风险近视症的简易办法是佩戴近视矫正眼镜,以便看清本来看不清的远处。重要的是,针对具体的病情配一副“风险近视镜”。

治疗风险近视症的永久方案是做矫正手术。这可能需要对组织的风险管理体系进行整体性改造,甚至必须抛弃现有的风险管理方法,引进全新的风险管理方法。除非已经尝试过无创伤的治疗方法,否则我们不提倡采用这种太激进的治疗措施。

同时考虑总体风险和单个风险

风险近视症的症状之一是只关注单个风险而不考虑总体风险(“只见树木,不见森林”综合症)。那么,又该如何识别、评估和管理总体风险呢?对于项目而言,首先,应该在前项目阶段或概念阶段考虑总体风险。正是在这个阶段,要协商和确定项目的范围和目标。项目发起人或业主应该定义项目的预期效益,以及整个项目可以承受的总体风险程度。项目发起人或业主在做出与风险和回报有关的每一个决策时,都必须考虑项目的总体风险,即为实现特定项目范围和预期效益所固有的项目风险。项目发起人或业主可通过制定关于项目范围、结构、内容和环境的决策,来间接地管理项目的总体风险。

将所有风险与总体目标关联

风险是“重要的不确定性”,而目标当然是“重要的”。战略风险之所以重要,是因为它们会影响组织实现战略目标的能力。项目风险之所以重要,是因为它们与项目目标息息相关。所以,任何不会影响任一目标的不确定性都是不重要的,都不是风险。找出每一个风险与一项或多项目标之间的明确联系,就能够确保风险管理始终统揽全局。

评估风险时考虑“战略后果”

对于项目风险,我们通常会评估其对成本和时间的影响,以及对项目功能或质量的影响。对于某些类型的项目,我们还会评估风险对安全目标、合规目标或其他目标的影响。对于企业风险,我们通常会评估其对企业声誉和财务指标的影响。但是,我们往往不经常考虑低层次的风险将如何跨越层级对更高层次的目标产生影响。例如,项目风险将如何影响整个项目组合的目标,部门风险将如何影响整个组织的目标。

将影响窗口期当作评价标准

风险近视症的典型症状是仅关注短期风险。一种有效的治疗办法是,在评估风险时明确地考虑“时间”这个因素,即界定风险可能发生的时间(如果实际发生的话)。这是采用“影响窗口期”评价风险,以便看出风险的紧迫程度。

使用风险分解结构

应该借助某种框架来提示自己各种可能的风险来源,防止只是在自己的舒适区识别风险。它可以是一张简单的风险类别或风险类型清单,也可以是更有效的风险分解结构(RBS)。

虽然不如风险失明症那么严重,但风险近视症也是一种常见病。它会局限人们对风险的认识,导致风险管理无效。仅关注狭小范围内的短期风险,那就意味着对某些重要风险的忽视,特别是那些在远期才会出现的重要风险,或在我们的平常视野之外的重要风险。


    收缩

    微信公众号